Traducción de la entrevista de https://www.lennysnewsletter.com/p/how-marketplaces-win-benjamin-lauzier?utm_source=post-email-title&publication_id=10845&post_id=149170686&utm_campaign=email-post-title&isFreemail=true&r=1z9b0&triedRedirect=true&utm_medium=email
Genial. Mencionaste esta idea del ajuste del producto al mercado y las cosas cambian, antes del ajuste del producto al mercado, después del ajuste del producto al mercado. Es una pregunta clásica. Tengo curiosidad por saber si tienes alguna idea al respecto, qué te indica que has escalado esa colina del ajuste del producto al mercado, que es posible que tengas ajuste del producto al mercado o que definitivamente tienes ajuste del producto al mercado en un mercado.
Es difícil porque, para mí, los dos son muy independientes. Tal vez sea una opinión controvertida, pero creo que el ajuste del producto al mercado es independiente de la dinámica de tu mercado.
Puedes tener un gran producto y que proporcione un valor increíble a ambas partes, pero aún tienes que romper el volante del lado de la oferta para saber cómo atraer a esas personas. No tienes el producto adecuado para el canal, por ejemplo. Y, por lo tanto, esto tendrá un impacto enorme en la dinámica de tu mercado.
Por lo tanto, para mí, mi respuesta tendería a ser bastante clásica, sería como medir el ajuste del producto al mercado de la misma manera que lo harías para una empresa normal.
Entonces, sí, es un poco más un arte que una ciencia, pero me gusta la clásica pregunta: si tuviéramos que quitar este producto, ¿qué porcentaje de usuarios se sentiría significativamente decepcionado o no tendría otra solución?
Por lo tanto, creo que preguntas como esta van al corazón de cuán valiosa es tu solución para los usuarios, y puedes hacer esto del lado de la oferta y del lado de la demanda. Creo que aquí mi consejo es considerar que tienes básicamente dos productos que se adaptan al mercado.
Quieres asegurarte de tener una propuesta de valor lo suficientemente convincente en ambos lados del mercado, y muy a menudo al principio encuentras un producto que se adapta al mercado en el lado de la demanda, pero te das cuenta de que no es lo suficientemente convincente para tus proveedores porque tus márgenes son demasiado altos o algo así.
Por lo tanto, darte cuenta de que tienes ambas cosas, pero creo que puedes medirlas de una manera que es relativamente tradicional, y que es independiente de la dinámica del mercado.
Pregunta de Lenny Rachitsky
Me encanta eso. De hecho, hace poco tuvimos a Sean Ellis en el podcast hablando de esa encuesta exacta, la prueba de Sean Ellis en la que se pregunta a las personas qué tan decepcionadas estarían si se fueran, si el producto no existiera.
Y me encanta que sigas volviendo a este punto con el que estoy 100% de acuerdo, que la mayoría de los desafíos que tienes con un negocio de mercado, el 90% son los mismos desafíos que tendrás con un negocio que no sea de mercado.
Y la gente se centra demasiado en, «Oh, necesito pensar en esto como un mercado, y toda la ciencia del mercado detrás de todo esto». Y en realidad es todo lo mismo con lo que todos los fundadores se enfrentan: el ajuste del producto al mercado, excepto que tienes dos caras de la estrategia de crecimiento, pero tienes dos caras.
Entonces, me encanta que sigas volviendo a eso. Algo que definitivamente quiero tocar es cuando las personas están pensando en iniciar una empresa de mercado, ¿cuáles son las señales de que un mercado es un buen modelo para la idea? Creo que muchas personas vienen y dicen: «Quiero crear un mercado. Voy a conectar estos dos lados. Será genial», y no hay mercado en este negocio, en esta vertical. ¿Cuáles son las señales de que la dinámica del mercado y un modelo de negocio son adecuados para una idea en comparación con los de que no lo son?
Respuesta Benjamin Lauzier
Nadie dice nunca: «Voy a crear Airbnb para X», no es algo que la gente diga. Creo que las señales que me vienen a la mente son una, una mayor fragmentación.
Creo que lo que se busca es esta larga cola de compradores y vendedores sin un puñado de grandes actores que controlen el mercado, porque ahí es donde se puede aportar valor haciendo este trabajo de agregación. Creo que también se busca un conjunto relativamente uniforme de necesidades. Eso significa que se puede, como por ejemplo, que la oferta se puede mercantilizar hasta cierto punto. Por cierto, esto es lo complicado de los servicios, los mercados de servicios como Thumbtack, porque a diferencia de eBay, donde los vendedores solo quieren vender un inventario muy claro y diferenciado, en Thumbtack hay electricistas que solo quieren ciertos tipos de trabajos, pero solo los quieren si están disponibles ese día.
Y pueden aceptar un trabajo y cancelarlo porque surge algo mejor. Y esto genera una definición muy difusa de la oferta y tienes un conjunto de necesidades muy diferente. Un electricista quiere algo, el otro tiene una percepción muy diferente de la misma unidad de demanda, y eso lo hace muy, muy difícil.
Por lo tanto, es factible, pero yo diría que no es un atributo convincente para construir un mercado. Por lo tanto, un conjunto relativamente uniforme de necesidades. Y el último que mencionaría es un portador lo suficientemente alto en el emparejamiento o la creación.
Creo que lo difícil que es para las personas encontrarse hoy en día y el esfuerzo que tienen que poner para examinarse mutuamente, creo que es otra gran señal. Cuanto más alto sea, mayor será la oportunidad porque significa que entras e implementas los procesos correctos para simplificar este intercambio de valor.
Pregunta Lenny Rachitsky
Genial. Me encantaría saber si hay ejemplos que se te ocurran de malas ideas de mercado que la gente haya probado, pero resumiré Identifique los tres puntos que acaba de mencionar, que me encantan. Entonces, estos son signos de que esta es una gran oportunidad para el negocio del mercado, que hay mucha fragmentación en ambos lados.
No hay solo un pequeño número de empresas o clientes en un lado o en el otro, porque si los hay, ¿por qué te necesitan? Hay cinco aerolíneas o lo que sea, no necesitas un mercado para emparejarte con una aerolínea. Luego, dos es que hay necesidades uniformes, las necesidades son básicamente consistentes.
Solo quiero quedarme en una casa, quiero un auto que me lleve a algún lado, quiero un plomero. Y luego hay una barrera, hay complejidad para encontrar pareja y ayudar a alguien a reservar el lugar, trabajar con ellos. Encontrar un auto, imagino que es como, no voy a parar un auto simplemente. Hay un desafío allí.
No voy a ir y preguntarle a alguien, «¿Puedo quedarme en tu casa?» Hay desafíos allí.
Respuesta Benjamin Lauzier
Exactamente.
Pregunta Lenny Rachitsky
Genial. ¿Hay algún ejemplo de empresas que hayas visto que sean como, que nunca funcionarán como un mercado, o este es un ejemplo divertido de un mercado que intentó ser un mercado y no lo es…?
Respuesta Benjamin Lauzier
No tengo un gran ejemplo de eso, pero puedo darte un ejemplo tangencialmente relacionado de un mercado que no quiero echar por tierra a nadie.
Respeto a la empresa y el esfuerzo, pero Sidecar en ese momento era otra empresa de viajes compartidos que competía con Lyft y Uber, y estoy seguro de que hay un montón de lecciones allí.
Terminaron cerrando, pero creo que una dirección realmente interesante que tomaron bastante pronto para diferenciarse fue, en mi opinión tal vez un error muy ingenuo, decidieron dar control completo al usuario, mientras que como usuario tenías un montón de filtros.
Podías decidir: «Quiero un auto que sea al menos del año 2015 o más nuevo. Quiero un conductor que sea al menos de este año o más nuevo». Y entonces, creo que la teoría era razonable en el papel. Fue algo así como: «Oye, vamos a darle a la gente más control sobre esto».
Pero tienes a esos otros jugadores ahí afuera, tienes a Lyft y Uber, y la gente se siente obligada en esta experiencia estandarizada, «Vamos a competir dándoles la opción, ustedes deciden la experiencia que quieren».
Creo que en realidad, simplemente fragmenta su mercado aún más, y tiene esta hiperfragmentación en su mercado, y creo que perjudicó sus acuerdos de nivel de servicio de manera bastante drástica.
Si piensas en la ETA, cuando preguntas explícitamente, dices: «Sí, claro, quiero un auto más nuevo», y lo pospones hasta 2020 sin darte cuenta de que acabas de perder 10 minutos porque ahora teníamos un gran conductor, pero ellos tienen un Honda Civic de 2018, y no es el especial que querías.
Entonces, creo que las personas que crean mercados tienden a querer darle mucho control a los usuarios porque eso es lo que quieren, o es lo que surge a menudo en los comentarios de los usuarios, como: «Oh, tenemos esos dos grupos distintos de usuarios. Aquellos, realmente quieren autos nuevos. Aquellos, no quieren autos nuevos».
Y entonces, naturalmente tienes un equipo de producto que construye el interruptor para obtener los autos nuevos, y creo que el error es que, sin saberlo, fragmentas tu oferta de una manera que tiene un impacto mucho más significativo en la salud de tu mercado de lo que sospechas.
Pregunta Lenny Rachitsky
Creo que este es otro ejemplo asombroso de no escuchar demasiado a los usuarios y hacer lo que crees que será mejor para el negocio, y esto ni siquiera es una lección de mercado. Es solo que, en general, no quieres darles a los usuarios más opciones de las que necesitarán para tener éxito y estar felices.
Y creo que Sidecar lo hizo porque estaban tratando de diferenciarse de Lyft y Uber, como, «¿Qué podemos hacer de manera diferente?» Y dicen: «Oh, vamos a darle a la gente todas estas opciones». Creo que incluso dejaron que los conductores eligieran el precio al que ofrecen su viaje, lo que lo hizo más complicado.
Dicen: «Oh, Dios mío, todos estos autos a diferentes precios», pero respeto su intento porque solo eran la tercera rueda, sin juego de palabras.
Respuesta Benjamin Lauzier
Irónicamente, es casi el consejo opuesto al que suelo dar a las empresas que luchan por la salud del mercado, es decir, si tienes diferentes verticales, intenta, si es posible, abrir tus muros de suministro.
Tu usuario te está diciendo algo como X, pero intenta darle algo que sea tangencial a lo que crees que quiere, porque lo más probable es que en realidad esté bien con eso. Hay un ejemplo asombroso de Thumbtack, es el ejemplo de la máquina de humo.
Entonces, Thumbtack, ahora se especializa un poco más en servicios para el hogar, pero hace unos años también organizaban muchos eventos. Entonces, tenías DJ, tenías fotógrafos y mucha gente contrataba DJ para bodas en la plataforma.
Y una de las casillas de verificación era una máquina de humo, y resulta que mucha gente la está marcando. Dices: «Sí, claro que sí, quiero una máquina de humo en mi boda». Y sin que ellos lo sepan, obviamente, solo el 5 % de nuestros DJ tenían una máquina de humo, por lo que eliminarías el 95 % de nuestro suministro.
Y si cuando hablamos con los usuarios, dicen: «Oh, no, n Oh, no me importa mucho la máquina de humo. No me di cuenta de que esto eliminaría automáticamente la mitad de la oferta».
Por lo tanto, trabajar en formas de hacer que esta casilla de verificación afecte la clasificación, pero no el filtrado real, es un gran ejemplo de cómo puedes escuchar a tus usuarios y ajustar la experiencia, pero simplificar su carga cognitiva al saber, por ejemplo, «Oye, sabemos que prefieres una máquina de humo, pero somos lo suficientemente inteligentes como para saber que probablemente no sea un factor decisivo para ti».
Lenny Rachitsky
Me encanta ese ejemplo. La otra cosa que creo que es importante mencionar brevemente es que cuando estás pensando en crear un mercado, muchas veces fracasan porque el modelo de negocio simplemente no funciona.
Pienso en una empresa como Cherry que intentó hacer Uber para lavados de autos, y en teoría hay una idea inteligente de que voy a hacer un lavado de autos a pedido. El problema es que nadie va a pagar lo que cuesta hacer eso, hasta que una persona del lavado de autos aparece y lava tu auto.
Creo que la limpieza es otro ejemplo. También existe algo como ir…
Benjamin Lauzier
Exec es otro que me viene a la mente.
Lenny Rachitsky
Oh, Exec, sí, donde es como si alguien viniera a hacer cosas por ti.
Benjamin Lauzier
Algo, sí.
Lenny Rachitsky
Sí. Y entonces, supongo, ¿hay algo que quieras agregar allí? ¿Al igual que esta es otra razón por la que tu mercado podría fallar? Y tal vez permíteme ampliar esta pregunta. ¿Cuáles son las razones más comunes por las que los mercados fallan en tu experiencia?
Y creo que es importante decir que la mayoría de las ideas de mercado fracasan, al igual que la mayoría de las ideas de startups fracasan.
Respuesta Benjamin Lauzier
Sí, la mayoría de las ideas fracasan, creo. Sí.
Pregunta Lenny Rachitsky
La mayoría de las ideas fracasan, lo mismo. Volviendo a la mayoría de las cosas con las que vas a luchar son las mismas cosas con las que lucha cada empresa fuera del mercado. Entonces, déjame preguntarte, ¿quizás específicamente dentro de los mercados o incluso en general, cuáles son las razones más importantes por las que los mercados fracasan?
Respuesta Benjamin Lauzier
Creo que se me ocurren algunas cosas. Uno de ellos es el concepto de liquidez del que hemos hablado. Por lo tanto, es necesario poner en marcha este ciclo de inercia, es necesario crear una densidad suficiente dentro del mercado.
Y, según el negocio, puede llevar mucho tiempo o dinero, y sin el marco de diagnóstico adecuado, puede acabar quedándose sin ambos.
Y es lo mismo, y lo sentí en Lyft, lo he visto en otras empresas, esa prisa de decir: «Guau, tenemos que llegar a este punto, de lo contrario, sabemos que es una batalla perdida hasta que tengamos la densidad suficiente para que ambas partes tengan una experiencia lo suficientemente buena».
El otro que veo es ignorar una de las partes. Hablamos de hacerlo cuando estás al principio, pero veo que muchas empresas grandes operan durante demasiado tiempo como negocios unilaterales. Muchos mercados grandes solo piensan en su embudo del lado de la demanda.
Por lo tanto, publican anuncios, obtienen clics, convierten esos clics en dólares e intentan obtener suficientes suministros para que, intuitivamente, la experiencia sea lo suficientemente buena para los usuarios. Y mi consejo es que, si haces esto, te estás perdiendo la mitad de tu negocio.
Y el truco es que los mercados son muy lentos, así que una vez que los efectos de red empiezan a disminuir, se produce un momento de pánico en el que te dices: «Oh, maldición, nos olvidamos de la mitad de nuestros usuarios. Olvidamos que los vendedores también son personas y que todos se están yendo, y ahora tenemos que transformar por completo nuestro producto para salvar el barco y crear una propuesta de valor convincente de su lado». Así que esa es la otra cosa que veo: las empresas se están dando cuenta demasiado tarde de que son mercados con verdaderas necesidades de mercado.
Y el último es la calidad. Creo que ya hemos hablado un poco sobre la calidad antes, pero no significa que siempre tengas que tener la mejor calidad en tu mercado, pero ser un mercado implica un nivel de curaduría.
Hay que tener una intención clara sobre la calidad que se pretende ofrecer, y creo que muchas empresas no tienen necesariamente esa intencionalidad y tienen esta presión constante de la oferta: «Si tan solo bajáramos un poco el listón, podríamos conseguir más oferta».
Y así, hasta que al final, todos hemos experimentado esto en algún momento, encuentras un sitio web de comercio electrónico, buscas algo y también piensas: «Dios mío, esto parece muy sospechoso», porque no todos los vendedores tienen una buena pinta. Eso es un problema de calidad.
Y, por tanto, hay que tener una intención clara sobre la calidad y creo que esa es otra área en la que las empresas fracasan.