El cuarenta por ciento (¡casi la mitad!) de las empresas con las que hablé pasaron por al menos una idea fallida antes de descubrir algo que funcionó. Algunos pasaron por 10. Como lo expresó elocuentemente Christina Cacioppo: «Nuestras primeras ideas fueron una completa basura». Muchos compartían el mismo sentimiento. Así es como comenzaron algunas de las empresas emergentes B2B más grandes de la actualidad:
«Retool» comenzó como Venmo para el Reino Unido.
«Amplitude» comenzó como una aplicación de reconocimiento de voz que te permitía enviar y recibir mensajes de texto hablando con tu teléfono
«Segment» comenzó como una herramienta de lectura en el aula universitaria.
«Vanta» comenzó como B2B Alexa
«Notion» comenzó como un creador de sitios web sin código
«Loom» comenzó como un mercado para que las empresas contrataran expertos en la materia.
«Slack» comenzó como un juego llamado Glitch
«Box» comenzó como una “caja” para poner fotos y contenido en Facebook
La pregunta que abordaremos en la publicación de hoy es la siguiente: una vez que tiene su idea de inicio, ¿cómo sabe si es una gran idea o . . . mierda total? A continuación, compartiré:
- Cómo los mejores fundadores validaron su idea
- Lo que específicamente los convenció de ir all-in
- Con cuántas personas hablaron antes de comprometerse con la idea
- Cómo se ve el verdadero tirón
- Qué empresas pivotaron y cuáles tuvieron la idea correcta desde el principio
Algunas de mis mayores conclusiones y sorpresas de esta fase:
Los fundadores hablaron con una media de 30 clientes potenciales antes de sentir que su idea era sólida.
Las ventas salientes son siempre la mejor señal para validar su idea (frente a los amigos que usan su producto, los compañeros de lote de la incubadora o los inversores potenciales).
Solo alrededor de un tercio trabajó con diseñadores.
Hay cuatro formas de validar su idea de inicio, y está bastante claro qué camino debe tomar según su producto y su experiencia en el espacio problemático.
Hay cuatro señales de que tu idea tiene patas:
- La gente te paga dinero: varias personas comienzan a pagar por su producto, idealmente personas con las que no tiene una conexión directa
- Uso continuo: las personas continúan usando su producto prototipo, incluso si es pirateado
- Emoción fuerte: está escuchando odio por los titulares (es decir, dolor) o una reacción emocional profunda y fuerte a su idea (es decir, tirar)
- Interés entrante frío: está viendo un interés por parte de gente que no te conoce
Todos los productos de colaboración de prosumidores, incluidos Figma, Notion, Coda, Airtable, Miro y Slack, pasaron de tres a cuatro años vagando en la oscuridad hasta que tropezaron con algo que hizo clic. Compartiré estas historias a continuación.
Como mencioné, alrededor del 40% de las nuevas empresas giraron al menos una vez antes de aterrizar en su idea ganadora, a menudo más de una vez. Esta tasa es mucho más alta que en B2C, donde está más cerca del 20%.
Cuatro estrategias para validar tu idea de startup B2B
En dos docenas de entrevistas, noté cuatro caminos distintos para validar efectivamente una idea de inicio:
- El camino de hacerlo manualmente: no construya nada, resuelva el problema manualmente primero, para un pequeño número de empresas
- La ruta de escucha: primero hable con toneladas de usuarios potenciales y luego comience a construir
- La ruta del prototipo: Comience a construir un prototipo y luego co-créelo con una pequeña cantidad de socios de diseño.
- Simplemente inicie y vea cómo va
Si observa detenidamente, los cuatro caminos son solo formas diferentes de validar las mismas cosas en las que nos enfocamos en la parte 1 (atracción y dolor) con diversos grados de inversión inicial. Así es como se ven el dolor y el tirón en la práctica:
La gente le paga dinero: varias personas comienzan a (u ofrecen) pagar por su producto inicial, idealmente personas con las que no tiene una conexión directa.
Emoción fuerte: está escuchando odio por los titulares (es decir, dolor) o una reacción emocional profunda y fuerte a su idea (es decir, atracción).
Interés entrante frío: está viendo un interés entrante frío en su producto.
Uso continuo: si tiene un prototipo en ejecución, las personas continúan usando su producto incluso si es malo.
(1) El camino de hacerlo manualmente
El camino de hacerlo manualmente: Resuelva el problema manualmente para un pequeño número de empresas
Este camino es una excelente opción para los fundadores que no tienen claro si el problema que buscan es importante o incluso solucionable. Aunque era el camino menos común, cuando se hace bien, puede desbloquear grandes lecciones con una inversión inicial muy baja.
En el caso de «Vanta», Christina Cacioppo sintió que había una gran oportunidad en el espacio de cumplimiento/seguridad, pero no estaba segura de que el dolor fuera tan grave. Así que creó manualmente informes de cumplimiento para algunas empresas y notó (sorprendentemente) que todos los encontraban muy valiosos:
“Hubo un proceso de aproximadamente seis meses antes de que comenzáramos a codificar en el que hablamos con unas dos docenas de empresas. Inicialmente, simplemente respondía cuestionarios de seguridad para una empresa. Me enviaban sus viejos cuestionarios y me enviaban nuevos, y yo copiaba y pegaba manualmente.
En ese momento, nadie realmente obtuvo certificaciones SOC 2 y no sabíamos nada sobre ellos. Fui y leí dos docenas de SOC 2 y luego fui a una empresa e hice una evaluación de preparación para ellos. Les hicimos una boleta de calificaciones SOC 2 en una hoja de cálculo, entrevistamos a toda su gente
, y escribió: ‘Esto es todo lo que tiene que hacer para un SOC 2’. Y la prueba allí, honestamente, fue: uno, ¿pasarían tiempo con nosotros y dos, nos creerían? ¿Pensarían que la hoja de cálculo fue útil?
Hicimos esto primero con Segment, y realmente les gustó. Estábamos como, ‘Espera, ¿en serio? ¿Hablas en serio?’ Luego fuimos y llevamos nuestra hoja de cálculo a Front, y básicamente se la dimos a Front. Hicimos una búsqueda y reemplazo en el documento de ‘Segmento’ a ‘Front’. Y eso fue una prueba de si eso es útil para Front. ¿Podemos estandarizar esto? Y eso en realidad fue útil para Front.
Y luego recibimos un correo electrónico de un viejo colega de Dropbox que decía: ‘Escuché que ustedes se han convertido en consultores de SOC 2. Eso es súper raro. Pensé que ibas a hacer otras cosas con tu vida. Pero también, ¿puedes venir a hacer esto para mi empresa? Y ahí fue cuando dije, no, pero comenzaré a escribir código. Ese fue el proceso de validación para nosotros”.
—Christina Cacioppo, fundadora y directora ejecutiva
Los fundadores de Ramp hicieron lo mismo con los informes de ahorro:
“Llegamos a esto con esta teoría de: Somos expertos en ahorros, y estamos realmente interesados en esta idea de una tarjeta de crédito que le ahorraría dinero a su empresa. Creemos que podemos ahorrarle dinero, pero queremos demostrárselo.
Así que hicimos estas cosas que llamamos ‘Informes de ahorros’, donde les preguntábamos a los fundadores por los últimos 90 días de sus compras con tarjeta de crédito o ACH y, manualmente, pero no sabían que era manual, volvíamos a ellos con ideas para ahorrar dinero de su negocio.
Uno de los primeros momentos de sorpresa fue una empresa que estaba gastando dinero legítimamente en siete herramientas de gestión de proyectos diferentes. Estaban creciendo tan rápido que se habían olvidado de cancelar las suscripciones. Habían adoptado Basecamp, Trello, Asana y Smartsheet, y todas esas cosas que luego abandonaron. Creo que fueron cien mil dólares en software que no estaban usando. Regresamos y dijimos: ‘Hay $ 200,000 en ahorros. No tienes que usarnos, solo ve y disfruta de este consejo. Pero, por cierto, esto es lo que hace nuestro software, y podemos hacerlo por usted de forma continua y automática”.
—Eric Glyman, cofundador y director ejecutivo
(2) El camino de la escucha
El camino de la escucha: primero hable con toneladas de usuarios potenciales y luego comience a construir
Esta ruta debe ser la predeterminada, a menos que tenga una idea clara de lo que necesita construir. Siga esta ruta con el objetivo de hablar con alrededor de 30 clientes potenciales, buscando dolor y atracción (vea arriba lo que eso significa).
Los fundadores de Zip hablaron con 75 usuarios potenciales antes de comprometerse con su idea:
“Hicimos muchas entrevistas con CFO, jefes de adquisiciones, jefes de finanzas (creo que el número exacto es alrededor de 75) y en el lapso de dos a tres semanas. Realmente ayudó a refinar esa idea. Tuvimos como 110 páginas de notas o algo así en esas dos o tres semanas. Resulta que la tasa de respuesta es bastante buena en LinkedIn cuando solo quieres un consejo.
Diríamos: ‘Muy bien, teníamos estas tres ideas. Estos dos apestan, pero tal vez deberíamos modificar esta idea debido a lo que dijeron estas dos o tres personas”. Y así seguiríamos perfeccionándolo, perfeccionándolo, perfeccionándolo, iterando todos los días.
También teníamos una lista muy estricta de, creo, 16 criterios para la idea en la que íbamos a trabajar. Y esta idea en realidad los reunió a todos.
Lista de verificación real de 16 puntos de Zip
Pero fuimos muy honestos con nosotros mismos. Trabajamos en un montón de ideas terribles antes, y si hay algo que hemos aprendido, es que hoy será el día más fácil para matar la idea y hacer algo mejor. Siempre será más difícil mañana porque tendrás más clientes si tienes suerte (o mala suerte). Estarás más apegado emocionalmente a él; tendrá más costo hundido “.
—Rujul Zaparde y Lu Cheng, cofundadores
Los fundadores de Stytch hablaron con unas 30 personas y notaron que había un odio universal (es decir, dolor) por la solución existente. Luego comenzaron a construir y se lanzaron rápidamente, siguiendo el consejo de su inversionista principal:
“Hablamos con unas 30 personas en el transcurso de unos meses, en su mayoría desarrolladores de fintech, pero también amigos que no estaban en el espacio de fintech que saben cómo crear autenticación. Les preguntamos qué usaban para la autenticación y qué pensaban al respecto. Para la mayoría de ellos, fue Auth0, Google Firebase, AWS Cognito o interno. Y casi universalmente, todos odiaban lo que sea que estuvieran usando. Se convirtió en una bola de nieve de impulso, donde en cierto punto parecía inevitable que íbamos a hacer esto.
Específicamente, no tomamos la ruta del socio de diseño y, en cambio, nos enfocamos en sacar un producto de autoservicio lo antes posible, específicamente un producto de enlaces mágicos de correo electrónico.
Chetan (nuestro principal inversor en Benchmark) nos aconsejó que vender autenticación a grandes empresas llevaría mucho tiempo, ya que necesitarían muchas funciones. El consejo que recibimos fue que si realmente quieren solo este producto, eso es genial. Permítales ser un socio de diseño y asociarse con usted. Lo más probable es que probablemente se mantengan como rey por cosas que no están en su capacidad de servirles en este momento. Así que vea lo que puede hacer para servir esa larga cola más amplia de Internet con su cuña y vea si puede hacerlo funcionar. Si realmente hubiéramos construido solo para uno de esos, probablemente hubiéramos esperado otro año para lanzarlo”.
—Julianna Lamb y Reed McGinley-Stempel, cofundadores
Los fundadores de Gusto tuvieron una experiencia extremadamente similar, tanto en términos de encontrar un verdadero odio por la solución existente como de hablar con exactamente 30 clientes potenciales:
“Tenía 30 personas con las que hablé sobre la idea original. Esto es antes de que escribiésemos una sola línea de código y antes de que realmente nos comprometiéramos con la idea de la nómina. Teníamos una lista de 30 personas que Josh [Reeves, cofundador] y Eddie [Kim, cofundador] y yo conocíamos de una forma u otra, algunos de Stanford, algunos de otras redes, y les pedí los nombres de amigos que tenían pequeños negocios. Y por cada llamada que hicimos, les preguntamos: «¿Quiénes son sus amigos que tienen pequeñas empresas?» Literalmente estaba llamando a la gente fuera de Yelp.
Con el tiempo, si observa la transcripción de la primera llamada y la compara con la transcripción de la llamada 30, es una llamada muy diferente. Al principio, eres muy abierto, exploratorio, con muchas ideas y opciones diferentes. Al final, en realidad fue principalmente validar lo que estás viendo.
Lo que estaba buscando en retrospectiva es una reacción emocional. Cuando hablas con un cliente y dices: ‘Oye, aquí hay un nuevo tipo de menta’. La razón por la que es diferente es porque es orgánico y local’, y luego la persona dice: ‘Oh, sí, eso es genial’. Tú dices: ‘¿Lo comprarías?’ Ellos dicen: ‘Sí, sí, puedo cómpralo.” Esa no es la respuesta que buscas. Eso básicamente significa que no, no lo van a comprar. Solo están siendo amables.
Lo que estás buscando es una emoción muy, muy profunda. Entonces, lo que escuché de la gente fue una frustración extrema con sus proveedores de nómina actuales. En el momento en que les hizo la simple pregunta de «¿Qué siente acerca de su proveedor de nómina actual, su sistema de nómina?», Comenzaron a maldecir, literalmente. Más de la mitad de las personas simplemente comenzaron a maldecir y a enfadarse mucho. Cuando escuchas esa emoción fuerte, entonces sabes que tienes algo”.
—Tomer London, cofundador y CPO
Guy Podjarny, el cofundador de Snyk, pasó tiempo hablando con docenas de usuarios potenciales antes de construir cualquier cosa, no tanto para validar el problema (era obvio), sino para asegurarse de que si creaba la solución, las empresas la adoptarían:
“El valor de integrar la seguridad en el proceso de desarrollo ya estaba bien reconocido, por lo que no necesitaba validar la idea. Lo que necesitaba confirmar era si, si construía la solución, los desarrolladores realmente la adoptarían. Por lo tanto, mis primeras conversaciones no fueron con personas de seguridad, sino con desarrolladores y emprendedores, especialmente fundadores de empresas en el espacio DevOps.
Tuve varias docenas de conversaciones de este tipo en los primeros días y no me centré en encontrar clientes potenciales, sino en comprender profundamente lo que significa construir una empresa de herramientas de desarrollo y en qué se diferencia de una de seguridad cibernética.
Los fundadores de DevOps apoyaron bastante la idea y estuvieron de acuerdo tanto con la necesidad como con la oportunidad. Todos han visto o dirigido empresas que revolucionaron a los titulares al adoptar un enfoque DevOps. Las pocas personas de seguridad con las que hablé se mostraron escépticas y acordaron que sería valioso pero no lo creían posible. Esto reafirmó mi convicción de que este era el problema correcto a abordar. Pensé: ‘Es difícil, pero si lo logro, será grande’”.
—Guy Podjarny, cofundador y director ejecutivo
Los fundadores de Ramp hablaron con más de 100 usuarios potenciales antes de saltar y construir cualquier cosa (incluso antes de construir su solución manual):
“Antes de enviar una sola tarjeta, hablamos con más de 100 equipos de finanzas y fundadores. Nos acercábamos a viejos compañeros de lote de YC, o viejos amigos que dejaron empresas y se fueron a otras empresas; también los fundadores del ecosistema tecnológico de Nueva York”.
—Eric Glyman, cofundador y director ejecutivo
Puede pensar que ha hablado con suficientes personas, pero no se detenga hasta que vea evidencia de atracción real (por ejemplo, dinero, uso, emoción fuerte, entrada fría). Spenser Skates, el fundador de Amplitude, se detuvo en 30 conversaciones y luego se dio cuenta de que debería haber hablado con más:
“No hablamos lo suficiente. Hablamos con 30 compañías diferentes en un mes. Debería haber apuntado más alto, como 50 empresas en un mes. Pero hablamos con 30 en un mes antes de construir algo solo para ver: ‘Oye, ¿es esto algo potencialmente interesante?’
onversations, en realidad queremos tener algo para mostrarle a la gente”.
Algunos de ellos lo usaron, pero ¿estaban interesados en pagar dinero? Diablos, no. Creo que, en retrospectiva, debería haber seguido dedicando la mitad de mi tiempo a salir y hablar con los clientes. Pero eso es en retrospectiva. Al final, sin embargo, funcionó”.
—Spenser Skates, CEO y cofundador
Y fuera de ese grupo, probablemente hubo 10 personas que identificamos que potencialmente podrían usar esto, y luego cinco que tenían tanta necesidad que podrían pagar dinero. De ese grupo de 30, ¿cuántos terminaron siendo clientes pagos? Un gran total de cero. Sabíamos que había una necesidad, pero cometimos el error después de ese mes de ir directamente a la construcción, porque dijimos: