El cambio de rumbo de la pizza de Domino’s es único y merece la pena conocer su historia
1960: Fundada
2004: salida a bolsa
2008: alcanza un mínimo histórico de $ 2,83 / acción
2020: Acciones actuales a $ 367 / acción (130.000% de ganancia)
La historia de crecimiento 100x + está llena de lecciones para las nuevas empresas de hoy.
Vamos a profundizar.
Domino’s fue fundada por Tom Monaghan, de 23 años, en 1960.
Tom estaba maniáticamente concentrado en una entrega rápida y un gran servicio desde el primer día. Pasó los primeros días tomando todas las medidas necesarias para:
- Reducir el tiempo de entrega
- Reducir el tiempo de cocción
- Incrementar la distribución
El énfasis de Tom en la velocidad y el servicio llevó a movimientos innovadores con los que los competidores encontraron difícil competir:
Un eslogan pegadizo con algo de piel en el juego («Media hora o medio dólar de descuento») se convirtió en una garantía completa:
«30 minutos o es gratis»
En 2008, Domino’s escaló a un negocio de miles de millones de dólares, pero tenía perspectivas poco claras:
- Crecimiento completamente estancado
- Se avecinaban amenazas competitivas de Pizza Hut (y otros)
- $ 1B de deuda se incluyó en su balance
Los nuevos clientes simplemente no estaban entrando por las puertas.
Entonces, ¿qué pasó?
Resulta que Domino’s fue excelente en todo, salvo en la pizza.
Cuando hicieron «Focus Groups» en 2007-2008, la retroalimentación fue alarmante:
- «Domino’s sabe a cartón».
- «Totalmente desprovisto de sabor»
- «La salsa sabe a kétchup»
¡Ay!
Se hicieron varias concesiones en nombre de la velocidad: los ingredientes se congelaron, enlataron y prepararon previamente.
«Nos dimos cuenta de que todos los que querían pizza rápida en el mundo ya nos estaban comprando, y las personas que querían una gran tarta simplemente no». – Patrick Doyle (director ejecutivo), 2009
Doyle se inclinó por los comentarios y lanzó una campaña publicitaria legendaria: «Nuestra pizza apesta».
Los grupos de enfoque compartieron comentarios duros, Doyle se sentó al frente y al centro y lo tomó. Aceptó las críticas y prometió «trabajar días, noches y fines de semana» para mejorar.
Es difícil subestimar lo audaz que fue esto.
Doyle acaba de comprometerse a que una compañía global de pizzas de más de $ 5 mil millones reinventaría radicalmente su…. Pizza.
Cadena de suministro. Logística. Márketing. Culinario. Asociaciones. Franquiciados. ESO.
Tu dilo. Todos estaban en la silla.
El equipo culinario inició el proyecto para reconstruir la receta desde cero.
Probaron más de 7500 combinaciones:
Corteza (10) * Salsa (15) * Queso (50)
Y esto no incluye volver a probar / calibrar cada ingrediente individual.
Muchos en el equipo ejecutivo temían que esto condujera a un problema nuevo e (incluso) mayor que el que se habían propuesto resolver.
¿Qué pasa si nuestra pizza no mejora y perdemos nuestra ventaja de velocidad?
Doyle tenía 2 barreras mentales que tenía que romper con su equipo:
Barrera 1: sesgo de omisión
Sesgo de omisión = preocuparse más por hacer algo que no hacer algo.
¿Por qué? Porque todo el mundo ve los resultados de un movimiento que no funciona, y pocos ven los costos de los movimientos no realizados.
Barrera 2: Aversión a las pérdidas
Aversión a la pérdida = jugar para no perder en lugar de jugar para ganar.
“El dolor de perder es el doble del placer de ganar”, decía Doyle.
La implicación es una inclinación natural a la cautela, incluso en situaciones que exigen creatividad.
En pocas palabras, los líderes que quieren cambiar las cosas deben sentirse cómodos con la idea de que el fracaso es una opción.
En un mundo de hipercompetencia y perturbaciones continuas, jugar a lo seguro es el camino más arriesgado de todos.
La reinvención de Domino’s fue un gran éxito.
A los clientes les encantó la nueva receta y cada nuevo producto adicional que lanzaron fue recibido con una satisfacción similar.
(p. ej., en 2012, Domino’s introdujo una «pizza pan»)
El movimiento de Doyle fue lo suficientemente transformador, pero creó otras 2 ondas de choque que tendrán efectos mucho más duraderos:
- Internamente: rompió el falso dilema (velocidad o calidad)
- Externamente: mostró a los clientes que les importaba. Respondieron a los comentarios y construyeron en público.
Después de la reinvención del producto, Domino’s volvió a centrarse en su fuerza central y desde entonces ha funcionado a toda máquina
- Canales de distribución
- Eliminar la fricción a la hora de hacer pedidos
- Tecnología para la distribución
Entonces, ¿cuáles son las lecciones aquí?
- El liderazgo se trata de estar al frente y liderar
- No pierda de vista el producto principal
- Encuentra barreras mentales y rómpelas
- Las ventajas / desventajas acumuladas tardan en acumularse y luego tienen un impacto rápido
- Muestre (no le diga) a los clientes que le importa
Domino’s está en una posición sólida para seguir sobresaliendo durante la próxima década.
Los datos son interesantes, pero -últimamente- los artículos parecen redactados por un robot/IA/traductor. Hay cosas traducidas del inglés, tal cual, y pierden sentido en español.
«Resulta que Domino’s fue excelente en todo, PERO en la pizza.» El PERO, supongo que es un «MENOS». El «but» en inglés, muchas veces tiene ese sentido «En todo, menos…» -> «Everything, but…»