La negociación es uno de estos procesos. Roger Fisher y William Ury, del Harvard Negotiation Project
Una manera simple de obtener lo que quieres de los demás. Se trata de una comunicación de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando tú y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en común y otros opuestos.
Existen tres criterios para juzgar una negociación: debe producir un acuerdo, debe ser eficiente y debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no dañarlas.
La negociación es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolución de un conflicto o una disputa. A menos que uno viva aislado del mundo la mayorÃa de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociación, de ahà la importancia de poder negociar con efectividad.
Tipos de negociación
La negociación puede ser de dos tipos:
§ Competitiva: basada en toma de posiciones
§ Cooperativa: basada en intereses
Aquellos que ven la negociación como una competencia la tomarán como una contienda con un premio fijo y querrán ser los únicos ganadores. En este enfoque una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno o tres para uno y siete para el otro.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro â??perdedorâ?, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas a menudo resultan en un acuerdo que deja a ambas partes no satisfechas del todo.
En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.
El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso abandona sus intereses ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.
Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva las de â??ganarâ? el cliente pensará que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que â??ganaâ? el proveedor quizás decida que no conviene trabajar más para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo. Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difÃcil de cumplir y no será duradero.
Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, Fisher y Ury afirman que no se logran acuerdos óptimos ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Las partes logran acuerdos que incluso pueden enfrentarse a sus propios intereses, los cuales a menudo quedan insatisfechos por los acuerdos de negociación competitiva. A menudo, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondrÃa en riesgo su credibilidad o prestigio.
Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en las posiciones iniciales de las partes. Las posiciones es lo que las partes quieren, los intereses es porqué lo quieren. Podemos decir que los intereses son aquello que las partes realmente quieren y no aquello que dicen querer.
Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendrÃa problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estarÃa encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendrÃa inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo.
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Y en efecto, las partes se sientan a negociar con un objetivo compartido: resolver un problema que se tiene en común. Aquà está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 < http://www.artehistoria.com/frames.htm?http://www.artehistoria.com/historia/contextos/3209.htm>. Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habÃan enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenÃan instalados en TurquÃa. Asà vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada paÃs. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en TurquÃa con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas: si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho y con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes (por calidad o por nombre) puede poner condiciones de trabajo que un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones que la negociación competitiva hubiera dejado de lado.
Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es asÃ, no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.
Los elementos de una negociación
1. Preparación
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos
Preparación
Es importante determinar los objetivos propios y tratar de conocer los objetivos de la otra parte. Es imprescindible profundizar en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales, necesitamos definir una jerarquÃa de objetivos para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan. Necesitamos definir objetivos fijos y objetivos variables, es decir qué objetivos son negociables y cuales no (fuera del área de compatibilidad).
Para una empresa consultora seguramente el lÃmite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. En este caso se deberá evaluar este conflicto de objetivos internamente y actuar en consecuencia, por ejemplo, los costes no compensados por el cliente pueden considerarse gastos de desarrollo de nuevos negocios o promoción.
Al conocer los objetivos de la otra parte tenemos más información, lo cual nos permite aumentar la posibilidad de que nuestras propuestas resulten en acuerdos de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe� si conocemos sus motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.
Una vez que conocemos los objetivos y las motivaciones, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabÃa que iban a pedir los Rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: â??Por supuesto sabemos que pedirán, serÃa un desastre si no lo supieramos con anticipación.â?
Discusión
Una vez dispuestos a negociar (no conviene sentarse en mesas donde las partes se vean enfrentadas), es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado Ãntimo, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos, una pelÃcula, un partido de fútbol reciente o el estado de la familia por ejemplo.
Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son â??Nos gustarÃaâ?Šâ?, â??Necesitamosâ?Šâ?, â??Para nosotros es importanteâ?Šâ?, â??Sugerimosâ?Šâ?, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo â??¿EstarÃas dispuesto aâ?Š?â? â??¿Cómo verÃasâ?Š.â?.
Aquà cabe aplicar una variada gama de recursos de comunicación efectiva, recordemos que las amenazas, el chantaje o frases del tipo â??Si no haces estoâ? o â??Tienes queâ? pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, justamente aquello que obstruye la cooperación.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones, no hay nada que podamos hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas. Lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al baño, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatÃa, paciencia y una vez sobrepasado el momento reconducir la discusión a un cauce menos emocional.
Proposición
Una vez desarrollado un clima de confianza, las partes explican las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener. Esta explicación debe llevarse a cabo de un modo que no resulte intimidador para la otra parte. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y asà aumentar la aceptabilidad de las mismas. Vale la pena insistir en la importancia de concentrarse en objetivos reales y no en meras posiciones.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explÃcito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: â??La propuesta me parece muy bien, pero vuestro precio por hora es demasiado altoâ?. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo â??Nosotros no somos carosâ?) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero son ciertas, si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la percepción de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo â??Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez.â? De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: â??Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y sólo trabajamos con consultores senior. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.â?
Busqueda de beneficios mutuos
La clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes, saber escuchar, parafrasear y confirmar que se está entendiendo lo que la otra parte quiere.
Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que serÃa más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser â??mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 añosâ?, la motivación es la creencia de que â??las cosas saldrán bien si las controlamos internamenteâ?. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.
El departamento de informática podrÃa proponer proponer contratar personal externo (de outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendrÃa el control del proceso, porque el trabajador estarÃa trabajando internamente, y el departamento de informática conseguirÃa obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo.
Utilización de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Pensemos por ejemplo el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El cliente encargó HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento. Este es el conflicto: el cliente no acepta el código y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado. Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.
El plan B
Tener un plan B o BATNA (en ingles: Best Alternative to a Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa A con un salario de Xâ?¬ por mes recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por X+2â?¬ por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos de X+2â?¬ por mes ya que éste el resultado alternativo a una solución negociada. El trabajador podrÃa pedir X+5â?¬, ya se verá si el empleador acepta o propone X+4â?¬.
Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación, el plan B sube el techo, aumentando la calidad de la solución menos buena. Esto cuenta para ambas partes por supuesto, el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X-5â?¬. En este caso el empleador podrÃa ofrecer sólo X+1â?¬ al empleado que pide aumento de sueldo.
Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar.
De la misma manera que anteriormente veÃamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso. Conocer el plan B de la otra parte puede resultar difÃcil.
Un ejemplo de personal: soy cliente de una empresa que ofrece ADSL y telefonÃa. Los servicios de telefonÃa me interesan, los de telefonÃa no. La empresa insiste en decirme que estoy obligado a tener la premarcación telefónica con ellos y que si quiero utilizar otro operador de telefonÃa tendré que marcar el prefijo. Yo no tengo intención de negociar con ellos, mi plan B es contratar los servicios con otra compañÃa ¿Cuál es el plan B de la empresa? ¿Darme de baja como cliente? Es un plan B muy malo, no puedo imaginarme que lo haganâ?Š ¡y si lo hace pues ningún problema!
Una situación difÃcil que se da a menudo, sobre todo en nuestra industria, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa (institucional, financiera o polÃticamente), es decir cuando existe una asimetrÃa de fuerzas importante.
Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no sucumbas a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhikerâ??s Guide to the Galaxy < http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0345391802>: â??Never panicâ??.
Argumentos coherente, una actitud de cooperación y buena preparación pueden compensar esta situación de desequilibrio.